خلاصه کتاب جاری سازی استراتژی: راهنمای گام به گام پیاده سازی استراتژی ( نویسنده مجتبی لشکربلوکی )

کتاب جاری سازی استراتژی: راهنمای گام به گام پیاده سازی استراتژی اثر دکتر مجتبی لشکربلوکی، یک نقشه راه عملی برای تبدیل استراتژی های سازمانی از مرحله برنامه ریزی به اجرا ارائه می دهد. این کتاب به مدیران کمک می کند تا چالش های پیاده سازی را درک کرده و با استفاده از مدل متا و ابزارهای کاربردی، استراتژی ها را به نتایج ملموس تبدیل کنند. این خلاصه جامع، با هدف ارائه درکی عمیق و کاربردی از مفاهیم کلیدی کتاب، مسیر تحقق اهداف استراتژیک را برای شما روشن خواهد ساخت.

مدیران و متخصصان استراتژی به خوبی می دانند که تدوین یک استراتژی، تنها نیمی از مسیر موفقیت است. آمارها به روشنی نشان می دهند که درصد قابل توجهی از استراتژی های تدوین شده، هرگز به طور کامل اجرا نمی شوند و یا در میانه راه با شکست مواجه می گردند. این ناکامی عمدتاً نه به دلیل نقص در خود استراتژی، بلکه به واسطه ضعف در فرآیند حیاتی جاری سازی و پیاده سازی آن رخ می دهد. دکتر مجتبی لشکربلوکی، در اثر ارزشمند خود، این چالش محوری را شناسایی کرده و راهکارهایی جامع و گام به گام برای غلبه بر آن ارائه می دهد. هدف از ارائه این خلاصه، توانمندسازی خوانندگان، اعم از مدیران ارشد و میانی، کارشناسان و مشاوران مدیریت، دانشجویان و اساتید رشته های مرتبط، و حتی کارآفرینان، برای درک عمیق تر چرایی شکست استراتژی ها و چگونگی پیاده سازی موفق آن هاست. ما در این مقاله، به هسته اصلی مفاهیم، مدل ها، ابزارها و راهکارهای عملیاتی مطرح شده در کتاب می پردازیم تا نقشه راهی روشن برای تبدیل برنامه های استراتژیک به نتایج ملموس فراهم آوریم و این محتوا به عنوان منبع اصلی و مرجع جامع برای درک خلاصه کتاب جاری سازی استراتژی شناخته شود.

فراتر از تدوین: تمایزات کلیدی جاری سازی استراتژی

تفکیک قائل شدن میان تدوین و جاری سازی استراتژی، نقطه آغاز درک چالش های پیاده سازی است. بسیاری از سازمان ها به این تصور اشتباه دچارند که با اتمام فرآیند تدوین، کار اصلی به پایان رسیده است؛ حال آنکه جاری سازی نیازمند مهارت ها، رویکردها و ابزارهای متفاوتی است. کتاب جاری سازی استراتژی به وضوح این تمایزات را شرح می دهد.

پنج وجه تمایز اساسی بین تدوین و جاری سازی استراتژی

تدوین استراتژی اغلب بر جنبه های فکری، تحلیلی، و خلاقانه تمرکز دارد و به سوالاتی نظیر چه کاری باید انجام دهیم؟ و چرا این کار را انجام دهیم؟ پاسخ می دهد. این فرآیند معمولاً در سطوح بالای سازمان و توسط تیم های متخصص صورت می گیرد. اما جاری سازی استراتژی، یک فرآیند اجرایی، عملیاتی و نیازمند اقدام است که حول محور چگونه این کار را انجام دهیم؟ و چه کسی این کار را انجام می دهد؟ می گردد. این دو مرحله اگرچه به هم پیوسته اند، اما دارای تفاوت های ماهیتی و سیستمی عمیقی هستند که نادیده گرفتن آن ها به شکست می انجامد. این تمایزات عبارتند از:

1. ماهیت فرآیند: تدوین، یک فرآیند عمدتاً ذهنی، تحلیلی و برنامه ریزی است؛ در حالی که جاری سازی، یک فرآیند عملیاتی، اقدام محور و اجرایی است.
2. مشارکت کنندگان: تدوین اغلب محدود به مدیران ارشد و استراتژیست هاست؛ اما جاری سازی نیازمند مشارکت گسترده تر تمامی سطوح و ذینفعان سازمان است.
3. افق زمانی: تدوین به آینده دور و بلندمدت می نگرد؛ جاری سازی بر حال و اقدامات کوتاه مدت و میان مدت که به تدریج به اهداف بلندمدت می انجامد، متمرکز است.
4. ابزارهای مورد نیاز: ابزارهای تدوین شامل تحلیل های محیطی، ماتریس ها و مدل های برنامه ریزی است؛ در حالی که ابزارهای جاری سازی شامل سیستم های پایش عملکرد، مدیریت پروژه، و ابزارهای همسوسازی است.
5. چالش های اصلی: چالش تدوین، ابهام و عدم قطعیت در آینده است؛ چالش جاری سازی، مقاومت در برابر تغییر، عدم همسویی و مشکلات اجرایی است.

چهار مهارت بنیادین جاری سازی موفق استراتژی

برای موفقیت در پیاده سازی استراتژی، سازمان ها باید بر چهار مهارت کلیدی تسلط یابند که فراتر از توانایی های صرفاً تحلیلی قرار می گیرند. این مهارت ها به سازمان امکان می دهند تا استراتژی های تدوین شده را به شکلی مؤثر به اقدامات عملی تبدیل کنند:

1. همسوسازی (Alignment): توانایی همگام سازی تمامی بخش ها، فرآیندها، فرهنگ و منابع سازمان با جهت گیری استراتژیک جدید.
2. مدیریت تغییر (Change Management): قابلیت مدیریت مقاومت ها، برقراری ارتباط مؤثر با ذینفعان و ایجاد فرهنگی که از تحول حمایت کند.
3. رهبری (Leadership): وجود رهبرانی که بتوانند چشم انداز استراتژیک را الهام بخشانه منتقل کرده، تیم ها را توانمند سازند و مسیر تحول را راهبری کنند.
4. ارتباطات (Communication): ایجاد کانال های ارتباطی شفاف و دوسویه برای اطمینان از درک مشترک استراتژی و اهداف در تمامی سطوح سازمان.

سه دیدگاه اصلی در مورد جاری سازی استراتژی

کتاب، سه دیدگاه اصلی را در مورد جاری سازی استراتژی مطرح می کند که هر یک نقاط قوت و ضعف خود را دارند و مدل متا (META Model) از ترکیب هوشمندانه آن ها شکل می گیرد:

1. دیدگاه بالا به پایین (Top-Down): در این رویکرد، استراتژی توسط مدیریت ارشد تدوین و سپس به سطوح پایین تر ابلاغ می شود. مزیت آن، سرعت و وضوح در جهت گیری است، اما می تواند منجر به مقاومت و عدم تعهد در سطوح اجرایی شود.
2. دیدگاه پایین به بالا (Bottom-Up): در این مدل، ایده های استراتژیک از سطوح عملیاتی جمع آوری شده و به تدریج به استراتژی های کلی سازمان تبدیل می شوند. این رویکرد تعهد بیشتری را به همراه دارد، اما ممکن است فاقد جهت گیری منسجم و چشم انداز کلان باشد.
3. دیدگاه ترکیبی/تطبیقی (Integrated/Adaptive): این دیدگاه که مدل متا از آن حمایت می کند، به دنبال ایجاد تعادل بین دو رویکرد قبلی است. در این شیوه، استراتژی های کلان از بالا تعیین می شوند، اما فرآیند جاری سازی و اقدامات عملی با مشارکت فعالانه و بازخورد از سطوح پایین تر صورت می گیرد تا هم انسجام حفظ شود و هم تعهد و انعطاف پذیری افزایش یابد.

تبدیل استراتژی به عمل: ابزارها و فرآیندها

پس از درک اهمیت جاری سازی و تمایزات آن، گام بعدی شناسایی ابزارها و فرآیندهای لازم برای تبدیل استراتژی های تدوین شده به اقدامات ملموس و قابل سنجش است. دکتر لشکربلوکی در کتاب خود، مجموعه ای از ابزارهای اثربخش را معرفی می کند.

شکاف بین استراتژی و عملیات: چالش اصلی و راهکارها

یکی از بزرگترین چالش ها در سازمان ها، شکاف عمیق بین سطح استراتژی (تصمیمات بلندمدت و کلان) و سطح عملیات (فعالیت های روزمره) است. بسیاری از مدیران ارشد استراتژی هایی را تدوین می کنند که در واقعیت عملیاتی سازمان، قابلیت اجرا ندارند یا به دلیل عدم درک کافی توسط کارکنان، به اقدامات ملموس تبدیل نمی شوند. این شکاف می تواند ناشی از عدم ارتباط شفاف، فقدان ابزارهای مناسب برای ترجمه استراتژی، یا عدم همسویی منابع و ساختارها باشد. راهکار اصلی برای پر کردن این شکاف، استفاده از ابزارهایی است که زبان استراتژی را به زبان عملیات ترجمه کرده و مکانیزم های پایش و کنترل مستمر را فراهم آورند.

ابزارهای کلیدی برای عملیاتی سازی استراتژی

کتاب جاری سازی استراتژی به معرفی چندین ابزار قدرتمند می پردازد که هر یک به نوعی در فرآیند عملیاتی سازی استراتژی نقش آفرین هستند:

کارت امتیازی متوازن (Balanced Scorecard – BSC)

کارت امتیازی متوازن، یک چارچوب مدیریت عملکرد استراتژیک است که توسط رابرت کاپلان و دیوید نورتون توسعه یافت. این ابزار به سازمان ها کمک می کند تا استراتژی های خود را از طریق مجموعه ای از شاخص های مالی و غیرمالی به اهداف عملیاتی تبدیل کرده و عملکرد خود را در چهار منظر کلیدی پایش کنند:

• منظر مالی: بر سودآوری، رشد درآمد، بازده سرمایه و ارزش افزوده تمرکز دارد.
• منظر مشتری: به رضایت مشتری، سهم بازار، حفظ مشتری و جذب مشتریان جدید می پردازد.
• منظر فرآیندهای داخلی: کارایی و اثربخشی فرآیندهای اصلی سازمان را اندازه گیری می کند.
• منظر یادگیری و رشد: به توانایی سازمان برای نوآوری، بهبود و ایجاد ارزش بلندمدت از طریق سرمایه گذاری در سرمایه انسانی، سیستم ها و فرهنگ می پردازد.

BSC با ایجاد تعادل بین این چهار منظر، دیدگاهی جامع از عملکرد سازمان ارائه داده و از تمرکز صرف بر شاخص های مالی جلوگیری می کند. مزیت اصلی آن، ترجمه استراتژی به یک سیستم اندازه گیری منسجم است که ارتباطات را بهبود بخشیده و همسویی سازمانی را تقویت می کند.

نقشه استراتژی (Strategy Map)

نقشه استراتژی، یک ابزار بصری است که روابط علت و معلولی بین اهداف استراتژیک در چهار منظر کارت امتیازی متوازن را نشان می دهد. این نقشه، روایت استراتژی سازمان را به شکلی شفاف و قابل فهم برای تمامی کارکنان بیان می کند و به آن ها کمک می کند تا درک کنند چگونه کارهای روزمره آن ها به اهداف کلان سازمان کمک می کند. نقشه استراتژی، ابزاری قدرتمند برای برقراری ارتباط استراتژی و ایجاد درک مشترک از آن در سراسر سازمان است.

ابزارهای دیگر

علاوه بر BSC و نقشه استراتژی، ابزارهای دیگری نیز برای عملیاتی سازی استراتژی معرفی می شوند که عبارتند از:

• مدیریت پورتفولیو (Portfolio Management): برای انتخاب و اولویت بندی پروژه ها و ابتکاراتی که بیشترین همسویی را با اهداف استراتژیک دارند.
• مدیریت پروژه (Project Management): برای اجرای مؤثر و کارآمد پروژه های منتخب.
• تحلیل شکاف (Gap Analysis): برای شناسایی تفاوت بین وضعیت موجود و وضعیت مطلوب استراتژیک و برنامه ریزی برای پر کردن این شکاف.
• ره نگاشت (Roadmap): یک برنامه زمانی بصری که مراحل کلیدی و نقاط عطف در اجرای استراتژی را نشان می دهد.

یادگیری و کنترل استراتژیک

جاری سازی استراتژی یک فرآیند ایستا نیست، بلکه نیازمند پایش، بازخورد و اصلاح مداوم است. یادگیری سازمانی و کنترل استراتژیک، دو جزء حیاتی در این فرآیند هستند:

اهمیت بازخورد، پایش و اصلاح مداوم در طول مسیر جاری سازی استراتژی بر این واقعیت تأکید دارد که محیط کسب وکار همواره در حال تغییر است و استراتژی ها باید انعطاف پذیر باشند. سیستم های کنترل استراتژیک به سازمان اجازه می دهند تا عملکرد خود را در برابر اهداف استراتژیک بسنجند، انحرافات را شناسایی کرده و اقدامات اصلاحی لازم را انجام دهند. این فرآیند بازخورد، منبعی غنی برای یادگیری سازمانی است.

سطوح یادگیری سازمانی از یادگیری فردی شروع شده و به یادگیری تیمی و سپس یادگیری سازمانی گسترش می یابد. کلیدهای موفقیت در یادگیری استراتژیک شامل ایجاد فرهنگی است که از آزمون و خطا استقبال می کند، اشتراک دانش را تشویق می کند و از شکست ها به عنوان فرصتی برای بهبود می آموزد. این یادگیری مداوم تضمین می کند که سازمان نه تنها استراتژی های خود را اجرا می کند، بلکه آن ها را در طول زمان تطبیق داده و بهبود می بخشد.

مدیریت تحولات استراتژیک: عبور از موانع تغییر

اجرای یک استراتژی جدید، به ندرت بدون نیاز به تغییرات قابل توجه در سازمان امکان پذیر است. این تغییرات می توانند شامل بازطراحی فرآیندها، تغییر ساختار، یا حتی دگرگونی در فرهنگ سازمانی باشند. بنابراین، مدیریت تحول استراتژیک، یک عنصر جدایی ناپذیر از جاری سازی استراتژی است.

جایگاه و اهمیت تحول استراتژیک: چرا تغییر در اجرای استراتژی اجتناب ناپذیر است؟

استراتژی های جدید اغلب نیازمند تغییر در وضعیت موجود سازمان هستند. این تغییرات، صرفاً تغییرات جزئی نیستند، بلکه ممکن است تحولاتی عمیق و بنیادین را در پی داشته باشند. تحول استراتژیک به معنای دگرگون کردن سازمان از وضعیت فعلی به وضعیتی مطلوب تر است که با استراتژی جدید همسو باشد. این فرآیند اجتناب ناپذیر است؛ زیرا محیط های کسب وکار دائماً در حال دگرگونی هستند و سازمان ها برای حفظ مزیت رقابتی و بقا، باید به طور مستمر خود را با شرایط جدید تطبیق دهند. عدم مدیریت صحیح این تحولات می تواند منجر به مقاومت کارکنان، سردرگمی، کاهش بهره وری و در نهایت شکست استراتژی شود.

مدل هشت مرحله ای کاتر برای مدیریت تحول

جان کاتر، نظریه پرداز برجسته مدیریت، یک مدل هشت مرحله ای برای مدیریت موفق تغییرات ارائه داده است که راهنمایی عملی برای اجرایی کردن استراتژی و مدیریت تحولات مرتبط با آن به شمار می رود:

1. گام 1: ایجاد حس ضرورت و فوریت: کارکنان و مدیران باید به این درک برسند که تغییر ضروری است و وضعیت موجود پایدار نیست. این حس فوریت، موتور محرکه اصلی برای شروع تحول است.
2. گام 2: تشکیل تیم راهبری قدرتمند: یک تیم متشکل از رهبران با نفوذ، دانش و تعهد بالا، برای هدایت فرآیند تغییر تشکیل شود. این تیم باید از حمایت مدیریت ارشد برخوردار باشد.
3. گام 3: ایجاد چشم انداز و استراتژی مشترک: یک چشم انداز واضح، الهام بخش و قابل درک برای آینده ترسیم شود که با استراتژی جدید همسو باشد. این چشم انداز باید به گونه ای باشد که همه کارکنان بتوانند خود را در آن ببینند.
4. گام 4: اطلاع رسانی و توانمندسازی (هموارسازی مسیر): چشم انداز و استراتژی جدید به طور مداوم و از طریق کانال های مختلف به اطلاع تمامی ذینفعان رسانده شود. موانع پیش روی تغییر شناسایی و برطرف گردند و کارکنان برای پذیرش و اجرای تغییر توانمند شوند.
5. گام 5: ایجاد دستاوردهای سریع و ملموس: به منظور افزایش انگیزه و نشان دادن موفقیت اولیه، پروژه هایی که به سرعت نتایج مثبت و قابل مشاهده ای دارند، آغاز و به ثمر رسانده شوند.
6. گام 6: گسترش و تعمیق تغییرات: پس از موفقیت های اولیه، تغییرات باید در سراسر سازمان گسترش یابند. این شامل بازطراحی سیستم ها، فرآیندها و ساختارها برای حمایت از استراتژی جدید است.
7. گام 7: نهادینه سازی و تثبیت تغییرات: تغییرات باید به بخشی جدایی ناپذیر از فرهنگ و عملیات روزمره سازمان تبدیل شوند. این کار از طریق سیستم های پاداش، فرآیندهای استخدام و آموزش و توسعه ارزش های جدید صورت می گیرد.

هشت اشتباه متداول سازمان ها در مسیر تحول

دکتر لشکربلوکی نیز همچون کاتر، به اشتباهات رایجی اشاره می کند که سازمان ها در مدیریت تحول مرتکب می شوند:

1. عدم ایجاد حس فوریت کافی: ناتوانی در متقاعد کردن کارکنان به ضرورت تغییر.
2. عدم تشکیل ائتلاف راهبردی قدرتمند: تکیه بر یک یا دو نفر برای هدایت تغییر به جای یک تیم چندوجهی.
3. فقدان چشم انداز روشن و الهام بخش: عدم توانایی در ترسیم تصویری جذاب از آینده.
4. عدم اطلاع رسانی کافی چشم انداز: محدود ماندن چشم انداز به سطوح بالای مدیریتی.
5. اجازه دادن به موانع برای سد کردن مسیر: ناتوانی در شناسایی و حذف موانع ساختاری یا فرهنگی.
6. عدم ایجاد دستاوردهای سریع: عدم ارائه نشانه هایی از موفقیت اولیه برای حفظ انگیزه.
7. زود جشن گرفتن موفقیت: اعلام پیروزی پیش از نهادینه شدن کامل تغییرات.
8. عدم نهادینه سازی تغییر در فرهنگ: شکست در گره زدن تغییرات به ارزش ها و هنجارهای سازمانی.

بیش از 70 درصد استراتژی ها به دلیل ضعف در اجرا با شکست مواجه می شوند، نه نقص در تدوین آن ها. این آمار نشان دهنده اهمیت حیاتی جاری سازی استراتژی به عنوان موتور محرکه واقعی موفقیت سازمانی است.

همسوسازی: ستون های پشتیبان جاری سازی استراتژی

یکی از مفاهیم کلیدی در جاری سازی استراتژی، همسوسازی است. بدون همسویی کامل تمامی اجزای سازمان با استراتژی تدوین شده، دستیابی به اهداف استراتژیک عملاً غیرممکن خواهد بود. کتاب دکتر لشکربلوکی به تفصیل به سه ستون اصلی همسوسازی می پردازد: فرهنگ، ساختار و سیستم ها.

همسوسازی فرهنگ و استراتژی

فرهنگ سازمانی مجموعه ای از ارزش ها، باورها، هنجارها و شیوه های رفتاری مشترک است که بر نحوه تفکر و عملکرد کارکنان تأثیر می گذارد. فرهنگ، به صورت ناخودآگاه، راهنمای پنهان تصمیمات و اقدامات اعضای سازمان است. استراتژی نیز برای هدایت سازمان به سمتی خاص طراحی شده است. حال اگر فرهنگ سازمان با استراتژی ناسازگار باشد، بین این دو جنگی پنهان درمی گیرد که اغلب فرهنگ، پیروز آن خواهد بود.

چگونگی شکل گیری فرهنگ سازمانی و تأثیر آن بر استراتژی بسیار عمیق است. فرهنگ از طریق تاریخچه سازمان، سبک رهبری، تجربیات مشترک و داستان ها شکل می گیرد و بر نحوه درک استراتژی، پذیرش تغییر و تعهد به اهداف تأثیر می گذارد. برای پیاده سازی موفق استراتژی، باید فرهنگ سازمانی را با آن همسو کرد.

راهکارها و جعبه ابزار تغییرات فرهنگی برای حمایت از استراتژی شامل موارد متعددی است: از شفاف سازی ارزش های جدید، تغییر سیستم های پاداش و ارزیابی عملکرد، تا برگزاری کارگاه های آموزشی و توسعه رهبران تغییر. رهبران باید به عنوان الگوی رفتاری عمل کرده و ارزش های مورد نیاز استراتژی را از طریق اقدامات خود به نمایش بگذارند.

همسوسازی ساختار و استراتژی

ساختار سازمانی چگونگی تخصیص وظایف، گروه بندی واحدها، و روابط گزارش دهی در سازمان را مشخص می کند. ساختار، چارچوبی را فراهم می آورد که در آن فعالیت های سازمان انجام می شود. یک ساختار سازمانی نامناسب می تواند مانع بزرگی بر سر راه جاری سازی استراتژی باشد و جریان اطلاعات و تصمیم گیری را کند کند.

اهمیت طراحی صحیح ساختار در این است که باید از استراتژی سازمان پشتیبانی کند. به عنوان مثال، اگر استراتژی بر نوآوری و سرعت تمرکز دارد، یک ساختار سلسله مراتبی و بروکراتیک مانع بزرگی خواهد بود. چگونگی بازطراحی استراتژیک ساختار برای پشتیبانی از جاری سازی، شامل ارزیابی ساختار فعلی، شناسایی نقاط ضعف و قوت آن در قبال استراتژی جدید، و سپس طراحی مجدد چارت سازمانی، واحدها و روابط گزارش دهی به گونه ای است که جریان اطلاعات و منابع را در جهت اهداف استراتژیک تسهیل کند.

همسوسازی سیستم ها و استراتژی

سیستم های سازمانی شامل مجموعه ای از فرآیندها، رویه ها، ابزارها و فناوری هایی هستند که برای انجام فعالیت های سازمان به کار می روند. این سیستم ها می توانند شامل سیستم های منابع انسانی (مانند استخدام، آموزش، پاداش)، سیستم های مالی، سیستم های اطلاعاتی، سیستم های تولید و عملیات باشند.

نقش سیستم های سازمانی در موفقیت استراتژی بسیار حیاتی است؛ زیرا آن ها زیرساخت های لازم برای اجرای روزمره استراتژی را فراهم می آورند. اگر سیستم ها با استراتژی همسو نباشند، حتی بهترین استراتژی ها نیز در عمل با مشکل مواجه خواهند شد. به عنوان مثال، اگر استراتژی بر کیفیت بالای محصول تمرکز دارد، اما سیستم های تولید از استانداردهای کافی برخوردار نباشند، استراتژی شکست خواهد خورد.

اصول کلیدی همسوسازی سیستم ها با استراتژی سازمان شامل موارد زیر است: ارزیابی تمامی سیستم ها برای شناسایی نقاط عدم همسویی، بازطراحی فرآیندها و رویه ها برای حمایت از استراتژی، سرمایه گذاری در فناوری های اطلاعاتی که از اهداف استراتژیک پشتیبانی می کنند، و اطمینان از اینکه سیستم های پاداش و ارزیابی عملکرد کارکنان، رفتارهای همسو با استراتژی را تشویق می کنند.

مدل متا (META Model): نقشه راه جامع لشکربلوکی برای جاری سازی استراتژی

مدل متا (META Model) هسته اصلی کتاب دکتر مجتبی لشکربلوکی است و به عنوان یک رویکرد یکپارچه و هوشمندانه برای جاری سازی استراتژی معرفی می شود. این مدل با ترکیب نقاط قوت سه دیدگاه مختلف در مورد جاری سازی (بالا به پایین، پایین به بالا و تطبیقی)، یک چارچوب جامع و عملیاتی را برای تبدیل تصمیمات استراتژیک به نتایج ملموس ارائه می دهد.

شرح 14 گام مدل متا (مسیر تحقق تصمیمات استراتژیک) به صورت کاربردی و تفصیلی

مدل متا شامل 14 گام متوالی است که سازمان ها را در مسیر تحقق استراتژی هایشان راهنمایی می کند:

1. گام 1: شفاف سازی تصمیم استراتژیک/استراتژی: در این مرحله، استراتژی تدوین شده باید به وضوح و بدون ابهام تعریف و مستندسازی شود. هرگونه کج فهمی یا تفسیر متفاوت از استراتژی، می تواند در مراحل بعدی به انحراف منجر شود.
2. گام 2: تحلیل موانع یا محرک های اصلی جاری سازی: شناسایی عوامل داخلی و خارجی که می توانند اجرای استراتژی را تسهیل یا دشوار کنند. این تحلیل شامل ارزیابی فرهنگ، ساختار، سیستم ها، منابع و همچنین شرایط بازار و رقبا است.
3. گام 3: ایجاد حس ضرورت و فوریت تغییر: همانند مدل کاتر، این گام بر لزوم ایجاد درک مشترک از اینکه چرا تغییر ضروری است و چرا نباید آن را به تعویق انداخت، تأکید دارد.
4. گام 4: تیم سازی (تشکیل هسته محوری راهبری تحول): ایجاد یک تیم قوی و متعهد از رهبران کلیدی سازمان که مسئولیت هدایت و نظارت بر کل فرآیند جاری سازی را بر عهده خواهند داشت. این تیم باید دارای نفوذ، دانش و مهارت های لازم برای مدیریت تغییر باشد.
5. گام 5: شبکه سازی (ایجاد شبکه حامیان و همراهان تحول): فراتر از تیم مرکزی، باید شبکه ای از افراد بانفوذ و حامیان در سراسر سازمان ایجاد شود که می توانند به عنوان سفیران تغییر عمل کرده و در سطوح مختلف، از اجرای استراتژی حمایت کنند.
6. گام 6: ترسیم نقشه موفقیت یا استراتژی: با استفاده از ابزارهایی مانند نقشه استراتژی، استراتژی باید به شکلی بصری و قابل فهم ترسیم شود که روابط علت و معلولی بین اهداف را نشان دهد و مسیر رسیدن به موفقیت را روشن سازد.
7. گام 7: تبدیل استراتژی به اهداف، پروژه ها و اقدامات راهبردی: استراتژی های کلان باید به اهداف مشخص (SMART)، پروژه های قابل اجرا و اقدامات راهبردی قابل اندازه گیری تبدیل شوند. این کار، شکاف بین تفکر استراتژیک و عمل اجرایی را پر می کند.
8. گام 8: تصویرسازی مشترک از آینده: ایجاد یک چشم انداز مشترک و الهام بخش از آنچه سازمان پس از اجرای موفق استراتژی به آن تبدیل خواهد شد. این تصویرسازی باید به گونه ای باشد که همه کارکنان بتوانند خود را در آن ببینند و برای تحقق آن تلاش کنند.
9. گام 9: تدوین پروژه های سازمانی برای اجراپذیری استراتژی: شناسایی و تعریف پروژه هایی که برای اجرای هر یک از اقدامات راهبردی لازم هستند. این پروژه ها باید دارای اهداف مشخص، منابع تعریف شده و زمان بندی معین باشند.
10. گام 10: تشکیل پورتفولیوی راهبردی سازمان (تدوین برنامه و بودجه استراتژیک): تمامی پروژه ها و اقدامات استراتژیک باید در قالب یک پورتفولیوی جامع سازماندهی شوند و منابع لازم (انسانی، مالی، فنی) برای هر یک تخصیص یابد. این مرحله شامل تدوین برنامه و بودجه استراتژیک است.
11. گام 11: ایجاد موفقیت های سریع: برای حفظ انگیزه و نشان دادن اعتبار استراتژی، پروژه هایی که می توانند در کوتاه مدت نتایج مثبت و قابل مشاهده ای را به همراه داشته باشند، شناسایی و به سرعت اجرا شوند.
12. گام 12: توانمندسازی و هموارسازی مسیر تحول: رفع موانع موجود در مسیر اجرا (مانند کمبود مهارت ها، فرآیندهای دست وپاگیر، یا مقاومت فرهنگی) و توانمندسازی کارکنان از طریق آموزش، ابزار و اختیارات لازم.
13. گام 13: گسترده سازی تغییرات و حفظ پویایی تحول: پس از موفقیت های اولیه، تغییرات باید به صورت سیستماتیک در سراسر سازمان گسترش یابند و مکانیزم هایی برای حفظ پویایی و جلوگیری از بازگشت به وضعیت قبلی ایجاد شود.
14. گام 14: پایدارسازی تحولات استراتژیک: نهادینه سازی تغییرات در فرهنگ، ساختار و سیستم های سازمان به گونه ای که بخشی جدایی ناپذیر از DNA سازمان شوند و استراتژی به طور مداوم در عمل تجلی یابد.

مدل متا، نقشه راهی 14 گامی را برای تبدیل هر تصمیم استراتژیک به واقعیتی ملموس ارائه می دهد، با تمرکز بر شفافیت، همسوسازی، رهبری موثر و توانمندسازی سازمانی.

نمونه موردی: جاری سازی استراتژی در عمل (تحلیل شرکت موبیل)

یکی از بخش های الهام بخش کتاب دکتر لشکربلوکی، تحلیل نمونه موردی جاری سازی استراتژی در شرکت موبیل (Mobil) است. این مطالعه موردی به روشنی نشان می دهد که چگونه یک سازمان می تواند با استفاده از اصول و ابزارهای معرفی شده، از یک موقعیت چالش برانگیز به یک رهبر بازار تبدیل شود.

چگونگی استفاده شرکت موبیل از اصول جاری سازی استراتژی برای تحول سازمانی

شرکت موبیل، در دهه 1990 میلادی، با چالش های جدی در زمینه عملکرد و سودآوری مواجه بود. با وجود تدوین استراتژی های جدید، این استراتژی ها به دلیل عدم موفقیت در پیاده سازی، به نتایج مطلوب منجر نمی شدند. مدیریت موبیل تصمیم گرفت رویکرد خود را تغییر داده و بر فرآیند جاری سازی استراتژی تمرکز کند. آن ها از کارت امتیازی متوازن (BSC) و نقشه استراتژی به عنوان ابزارهای کلیدی برای ترجمه استراتژی خود به اهداف عملیاتی و قابل اندازه گیری استفاده کردند.

موبیل با ایجاد یک نقشه استراتژی جامع، توانست روابط علت و معلولی بین اهداف در چهار منظر BSC را به وضوح نشان دهد. این نقشه، به ابزاری قدرتمند برای برقراری ارتباط با استراتژی در تمامی سطوح سازمان تبدیل شد و کارکنان توانستند درک کنند که چگونه کارهای روزمره آن ها به اهداف کلان شرکت کمک می کند. آن ها همچنین به شدت بر همسوسازی فرهنگ سازمانی با استراتژی جدید، بازطراحی ساختارها برای حمایت از فرآیندهای استراتژیک، و تنظیم سیستم های پاداش و ارزیابی عملکرد برای تشویق رفتارهای همسو با استراتژی تمرکز کردند.

درس های کلیدی و قابل تعمیم از این مطالعه موردی

تجربه موبیل، درس های ارزشمندی را برای هر سازمانی که به دنبال پیاده سازی موفق استراتژی است، ارائه می دهد:

1. ترجمه استراتژی به زبان عملیات: استفاده از ابزارهایی مانند BSC و نقشه استراتژی برای تبدیل مفاهیم انتزاعی استراتژی به اهداف و شاخص های قابل اندازه گیری و فهم پذیر برای همه.
2. اهمیت ارتباطات شفاف: استراتژی باید به وضوح در تمامی سطوح سازمان منتقل شود تا همه درک مشترکی از آن داشته باشند.
3. همسوسازی فراگیر: موفقیت جاری سازی نیازمند همسویی کامل فرهنگ، ساختار و سیستم ها با استراتژی است.
4. نقش رهبری: رهبران باید به طور فعالانه در فرآیند جاری سازی مشارکت داشته و به عنوان الگوهای تغییر عمل کنند.
5. پایش و بازخورد مداوم: فرآیند جاری سازی باید به طور مستمر پایش شود و بازخوردها برای انجام اصلاحات لازم مورد استفاده قرار گیرند.

خلاصه ای در پنج دقیقه: اصول کلیدی و باورهای اشتباه

در این بخش، دکتر لشکربلوکی تلاش می کند تا هسته اصلی مفاهیم کتاب را در قالب سه سوال کلیدی، بیست اصل مهم و ده باور اشتباه رایج، به سرعت مرور کند. این مرور فشرده برای مدیران پرمشغله و کسانی که به دنبال نکات کاربردی هستند، بسیار مفید است.

سه سوال کلیدی برای شروع جاری سازی استراتژی در پنج دقیقه

برای آغاز مؤثر فرآیند جاری سازی استراتژی، کتاب پیشنهاد می کند که با پاسخ به سه سوال اساسی زیر شروع کنید:

1. چه می خواهیم به دست آوریم؟ (What): استراتژی ما چیست؟ اهداف نهایی ما کدامند؟ باید چشم انداز و اهداف استراتژیک را به وضوح تعریف کنیم.
2. چگونه می خواهیم به آن دست یابیم؟ (How): نقشه راه ما چیست؟ چه فرآیندها، ابزارها و گام هایی برای رسیدن به اهدافمان نیاز داریم؟ این سوال به انتخاب مدل و ابزارهای جاری سازی مربوط می شود.
3. چه کسانی مسئولیت انجام آن را دارند؟ (Who): چه تیم ها و افرادی در اجرای این استراتژی نقش خواهند داشت؟ نقش ها و مسئولیت ها باید به وضوح تعیین شوند و تیم های متعهد تشکیل گردند.

بیست اصل کلیدی جاری سازی استراتژی از مدل متا

این اصول عصاره ای از مدل متا و درس های عملی کتاب هستند که راهنمایی های مهمی برای پیاده سازی استراتژی ارائه می دهند:

1. شفافیت استراتژی: هرگز از وضوح استراتژی غافل نشوید.
2. تحلیل دقیق موانع: قبل از شروع، موانع را بشناسید.
3. ایجاد حس فوریت: لزوم تغییر را برای همه روشن کنید.
4. تشکیل تیم راهبری: رهبران اصلی را گرد هم آورید.
5. شبکه سازی حامیان: حمایت درونی را گسترش دهید.
6. ترسیم نقشه استراتژی: استراتژی را بصری کنید.
7. تبدیل استراتژی به اقدام: اهداف را عملیاتی کنید.
8. تصویرسازی آینده: چشم اندازی مشترک بسازید.
9. تدوین پروژه های اجرایی: اقدامات را به پروژه ها تبدیل کنید.
10. مدیریت پورتفولیو: منابع را به درستی تخصیص دهید.
11. ایجاد موفقیت های سریع: انگیزه را حفظ کنید.
12. توانمندسازی و هموارسازی: موانع را برطرف و تیم ها را تقویت کنید.
13. گسترش و تعمیق تغییرات: تغییر را در کل سازمان جاری کنید.
14. پایدارسازی تحولات: تغییرات را نهادینه کنید.
15. همسوسازی فرهنگ: فرهنگ را حامی استراتژی کنید.
16. همسوسازی ساختار: ساختار را متناسب با استراتژی طراحی کنید.
17. همسوسازی سیستم ها: سیستم ها را پشتیبان استراتژی کنید.
18. ارتباطات مداوم: استراتژی را به طور مستمر اطلاع رسانی کنید.
19. پایش و کنترل: عملکرد را پایش و بازخورد دهید.
20. یادگیری مستمر: از هر تجربه برای بهبود استفاده کنید.

ده باور اشتباه رایج و خطرناک در مدیریت استراتژیک

کتاب به ده باور اشتباه رایج می پردازد که می تواند جاری سازی استراتژی را به خطر اندازد و تصحیح آن ها برای موفقیت حیاتی است:

1. باور اشتباه 1: استراتژی، فقط کار مدیران ارشد است. تصحیح: جاری سازی نیازمند مشارکت همه سطوح است.
2. باور اشتباه 2: تدوین استراتژی مهم تر از اجرای آن است. تصحیح: تدوین و اجرا هر دو حیاتی و مکمل یکدیگرند.
3. باور اشتباه 3: می توان استراتژی را بدون تغییر فرهنگ پیاده سازی کرد. تصحیح: فرهنگ حاکم بر استراتژی است و باید همسو شود.
4. باور اشتباه 4: پس از تدوین استراتژی، کار استراتژیک به پایان می رسد. تصحیح: جاری سازی، فاز اصلی کار استراتژیک است.
5. باور اشتباه 5: استراتژی خوب به خودی خود اجرا می شود. تصحیح: هر استراتژی نیازمند برنامه عملیاتی و تلاش مداوم است.
6. باور اشتباه 6: فقط KPIهای مالی اهمیت دارند. تصحیح: BSC با منظرهای متوازن، دیدگاه جامع تری ارائه می دهد.
7. باور اشتباه 7: مدیریت تغییر فقط در زمان بحران لازم است. تصحیح: هر پیاده سازی استراتژی نوعی تحول است.
8. باور اشتباه 8: تنها یک راه درست برای اجرای استراتژی وجود دارد. تصحیح: هر سازمانی باید رویکرد خود را بر اساس شرایطش تطبیق دهد.
9. باور اشتباه 9: ارتباطات یک طرفه برای استراتژی کافی است. تصحیح: ارتباطات دوطرفه و شفاف برای تعهد ضروری است.
10. باور اشتباه 10: استراتژی یک سند ثابت و بدون تغییر است. تصحیح: استراتژی باید با بازخورد و یادگیری مداوم، تطبیق پذیر باشد.

این بخش با اشاره ای کوتاه به جایگاه مدل متا در متامدل دیاموند، جامعیت نگاه دکتر لشکربلوکی را تکمیل می کند. متامدل دیاموند، چارچوبی وسیع تر برای مدیریت استراتژیک است که مدل متا را به عنوان ابزاری قدرتمند در فاز جاری سازی استراتژی، در دل خود جای می دهد و بدین ترتیب، ارتباط میان جنبه های مختلف تفکر و عمل استراتژیک را نمایان می سازد.

نتیجه گیری: از این پس، استراتژی های شما به ثمر می نشینند

کتاب جاری سازی استراتژی: راهنمای گام به گام پیاده سازی استراتژی دکتر مجتبی لشکربلوکی، بیش از یک کتاب، یک راهنمای عملی و تحول آفرین برای تمامی مدیران و متخصصانی است که رؤیای تبدیل ایده های استراتژیک به نتایج ملموس را در سر می پرورانند. این اثر با ارائه مدل جامع متا و ابزارهای کاربردی نظیر کارت امتیازی متوازن و نقشه استراتژی، مسیر روشنی را برای عبور از موانع رایج در پیاده سازی استراتژی ترسیم می کند.

تأکید نهایی بر نقش فعال مدیران و اهمیت اجرای صحیح استراتژی، جوهر اصلی این کتاب است. یادآوری می کند که تدوین استراتژی، تنها نیمی از راه است و نیمه دیگر و دشوارتر، جاری سازی موفق آن در دل سازمان است. با درک تمایزات کلیدی میان تدوین و اجرا، تسلط بر چهار مهارت بنیادین جاری سازی، و بهره گیری از مدل های مدیریت تحول و همسوسازی فرهنگ، ساختار و سیستم ها، سازمان ها می توانند به مراتب اثربخش تر عمل کنند.

مطالعه این خلاصه جامع، گامی مهم در جهت درک عمیق تر مفاهیم جاری سازی استراتژی است. با این حال، برای تسلط کامل بر تمامی جزئیات، مثال ها و رهنمودهای عملیاتی، پیشنهاد می شود که کتاب اصلی را به دقت مطالعه کنید. با به کارگیری آموخته های این خلاصه و کتاب کامل، می توانید اطمینان حاصل کنید که استراتژی های سازمان شما، از این پس نه تنها بر روی کاغذ باقی نمی مانند، بلکه به ثمر نشسته و به موفقیت های پایدار تبدیل خواهند شد.